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Führung 4.0: Vertrauen ist der Erfolgsschlüssel Nr. 1

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In einer digitalen Arbeitswelt wird es darauf ankommen, Vertrauen aufzubauen, um erfolgreich zu sein. Wie kann das gelingen?

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Der heilige Gral – das HRBP-Modell und der “Super-HERO-Personaler“

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Alle großen Unternehmen haben es getan oder tuen es immer noch – die Transformation der Personalabteilung nach dem 3-Säulen-Modell von Dave Ulrich. Viele erhofften sich dadurch die Wunderheilung, ungeachtet dessen, ob das Modell zur Unternehmensgröße, Struktur und Kultur passt und vor allem, ob auch alle Personaler das Potenzial haben, HR-Business Partner zu sein. Genau so macht man sich auch selten Gedanken, dass viele Führungskräfte nicht ohne Weiteres so weit sind, eine große Menge unserer HR relevanten Aufgaben zu übernehmen. Aber nein, auf Biegen und Brechen muss das Modell erfolgreich sein – andere Unternehmen haben es ja schließlich auch implementiert.

Genau – die Frage ist nur wie? Das primäre Ziel „Reduzierung von Headcount“ wird dabei oft unter dem Teppich gekehrt. HR-Führungskräften wird vermittelt, sie könnten in Zukunft strategischer arbeiten, näher am Business dran sein und als „one face to the customer“ auftreten, um ihren eigenen Wertbeitrag zu leisten und um an Akzeptanz und Anerkennung als „richtige“ Business Partner zu gewinnen. Die lästigen administrativen Aufgaben könnten sie weg delegieren und bei speziellen Fachfragen auf die CoE´s (Center of Excellence) mit deren Fachexpertise zugreifen.

Zugegebenermaßen klingt Dave Ulrichs „Heil-Lehre“ aus dieser Perspektive äußerst verlockend. Somit wird die positive Einstellung der Personalreferenten versiegelt und die Wunschvorstellung vom „Super-Personaler“ kreiert. Um ehrlich zu sein, es hat mich auch für einen kurzen Moment erwischt…Ich meine den Super-HERO-Moment, hab sogar geträumt wie ich in Superheld-Kostüm mit Aufdruck „HR Hero“ auf der Brust die Welt rette. Nein, Spaß bei Seite… Aber was ernsthaft bei dieser utopischen Vorstellung, eine Person könne dem Business alles geben, vergessen wurde ist, dass HR immer als EINE Einheit gesehen wird und an ALLEN Ergebnisse gemessen wird. Sprich, alle anderen Säulen wie CoE’s oder SSC müssen auch gut funktionieren. Das bedeutet, wenn mein in den meisten Fällen mangelhaft geschulter Kollege z.B. in der Slowakei, der keine tiefen Kenntnisse bzgl. Sprache, Arbeitsrechtsgegebenheiten etc. hat, einem Manager ein inkorrektes Dokument erstellt, eine Frage falsch beantwortet oder oder, dass dieser Manager UNS HR daran beurteilen wird. Genauso, wenn wir an der Front eigentlich die Super-Hero´s sein sollten, leider aber kaum etwas selber entscheiden dürfen, weil viele unserer ursprünglichen Kompetenzen in den CoE´s verlagert wurden. Den Manager vertrösten mit „wir kommen auf ihn zurück“, sobald wir mit den Kollegen gesprochen haben, klingt nicht sehr effizient und dienstleistungsorientiert, oder?

Damit wird letztendlich deutlich, dass der Erfolg des HRBP mit der Funktionalität des ganzen 3-Säulen-Modells steht und fällt – und mit dem Bewusstsein, dass HR als Ganzes der HRBP ist und nicht einzelne Personen oder Rollen. Daher ist eine überstürzte, nicht gut geplante und durchdachte Einführung eine Garantie für das Scheitern des Modells und den Verlust von einigen HR-Leistungsträgern, die nicht die Geduld haben, das Modell über zwei bis drei Jahre zu stabilisieren.

Nur weiter so! 10 Tipps, wie Sie als Führungskraft Ihre Zukunftsfähigkeit so richtig vermasseln

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Mal ehrlich – das ist doch Ihr Alltag, oder? Als Führungskraft sollen Sie einerseits für eine bessere Performance mit Ihrem Team sorgen und andererseits die Mitarbeiter stets wertschätzend behandeln und ganz modern flache Hierarchien pflegen. Spagat? Dehnungsgrätsche? Quatsch! Das kriegen Sie doch locker hin!

Wie? Ganz einfach: Egal, ob Sie mit neuen Anforderungen durch Arbeiten 4.0, durch die demographische Entwicklung oder durch die Digitalisierung der Arbeitswelt konfrontiert sind – bleiben Sie bloß unbeirrt bei Ihrem bewährten, alten Führungsstil und sitzen Sie die Entwicklungen in aller Ruhe aus!

Hier bekommen Sie fundierte Tipps aus der Führungspraxis, die Ihnen helfen, Ihre Zukunftsfähigkeit als Chef zu vermasseln und Ihre Beschäftigungsfähigkeit mit Sicherheit aufs Spiel zu setzen!

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Viel Spaß beim Lesen!

Führung 4.0: Wie Sie erfolgreich für Umsetzung und Ergebnisse sorgen

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Keine Ausreden! Führungskräfte, die für eine erfolgreiche Realisierung von Industrie 4.0 und digitaler Arbeitswelt sorgen sollen, werden letztlich an ihren Ergebnissen gemessen, nicht an ihren Handlungen. Was ist zu tun, um erfolgreich zu sein?

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Wie ist die optimale Führungsspanne?

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In einer Führungskräfte-Konferenz war plötzlich die Leitungsspanne der neuen Organisation im Fokus der Diskussion – und man schaute gespannt zum Vorstand. Wie ist denn nun die optimale Führungsspanne?

Einige Führungskräfte berichteten, dass sie bisher sechs Mitarbeiter führen und dass sie damit alle Hände voll zu tun hätten. Andere Führungskräfte sprachen von 20 direkten Mitarbeitern und dass es alles eine Frage der persönlichen Organisation sei …und natürlich der persönlichen Fähigkeiten.

Zwei obere Führungskräfte wiesen darauf hin, dass es schon ein Unterschied sei, ob man Führungskräfte führe oder „lediglich“ Mitarbeiter. Daraufhin meldeten sich Führungskräfte mit internationalen Teams und brachten die kulturellen Unterschiede ins Spiel, die die Führung deutlich erschweren würden. Eine tolle Diskussion, die ich hier erleben durfte.

Und mit Blick auf die neue Organisation mit flexibler Arbeitszeit und Arbeitsort war man sich nicht einig, ob dadurch der Führungsaufwand größer werden würde oder eher kleiner.

Letztlich einigte man sich mit Einwirkung des Vorstands darauf, dass die Führungsspanne zwischen acht und 12 Mitarbeitern liegen solle.

Nun: Ist das die optimale Führungsspanne? Wie ist Ihre Erfahrung und Ihre Empfehlung?

Führung 4.0: Die neuen Rollen jeder Führungskraft

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Neue Geschäftsmodelle, Echtzeit-Informationen, elektronische Unterstützungssysteme, flexible Arbeitszeiten und Arbeitsorte oder digitale Lerntechnologien führen zu gravierenden Veränderungen in den Anforderungen an Führung und Arbeitsorganisation. Gleichzeitig sehen sich Führungskräfte mit den veränderten Werten, Erwartungen und Verhaltensweisen der begehrten und Technik-affinen jungen Generationen konfrontiert.

Eine grundlegende Veränderung der Führungskultur und Führungspraxis hin zu einer Führung 4.0 wird entscheidend sein, um die Vorteile von Industrie 4.0 und der digitaler Arbeitswelt für den Unternehmenserfolg und für den eigenen Erfolg als Führungskraft zu nutzen. Eng verbunden sind damit die neuen Rollen bei einer Führung 4.0:

Sinn-Entfalter sein

Eine sinnvolle und wertvolle Arbeit möchte jeder Mitarbeiter machen. Gerade die so gesuchten Nachwuchskräfte der Generation Z und Y sehen nicht ein, warum sie ihre kostbare Lebenszeit mit unsinniger Arbeit vergeuden sollen. Es ist die Führungskraft, die den Sinn und die damit verbundenen Ziele für die Team-Aufgabe und für die Aufgabe jedes einzelnen Team-Mitglieds vermittelt. Erst das inspiriert Mitarbeiter, sich mit Engagement, Wissen und Zeit einzubringen. Exzellente Führungskräfte vermitteln das mit Enthusiasmus, Tatkraft, Optimismus und natürlich als Vorbild.

Talent-Entwickler sein

Die Zeiten als Mitarbeiter als „Kosten auf zwei Beinen“ gesehen wurden sind endgültig vorbei. Das zunehmende altersbedingte Ausscheiden von Mitarbeitern und der Mangel an Nachwuchskräften erfordert die stärkere Erkennung, Förderung und Nutzung aller Mitarbeiter-Talente im Unternehmen. Exzellente Führungskräfte maximieren deshalb die Einzigartigkeit ihrer Mitarbeiter. Sie kennen die drei wichtigsten Talente ihrer Mitarbeiter und ermöglichen ihnen fachlich und persönlich zu wachsen.

Gewinn-Organisator sein

Jeder Führungskraft muss klar sein: Ich steuere eine X Tsd.-Euro-Einheit! Damit ist die Frage verbunden: Wie erzielen wir mit unserem Team einen Gewinn? Exzellente Führungskräfte überprüfen gemeinsam mit ihrem Team laufend die eigene Effizienz. Was läuft gut in der Zusammenarbeit? Was ist zu tun, damit wir effizienter werden? Eine Kultur der stetigen Verbesserungen, des gemeinsamen Lernens und des Austausches über Best Practice sorgt letztendlich für eine systematische Erhöhung des Deckungsbeitrages.

Fazit

Je besser Führungskräfte die neuen Rollen wahrnehmen, umso leichter wird es sein, die Herausforderungen zu meistern. Diejenigen, die sich am besten an die Veränderungen anpassen, werden „überleben“ – das gilt für Führungskräfte genau so wie für Unternehmen.

Führung 4.0: Autonomie ist das neue Statussymbol

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Die Diskussion wurde plötzlich hitzig. Kein Wunder, im Führungskreis ging es um die spannende Frage, wie man Mitarbeiter heute und zukünftig wirkungsvoll motiviert und inspiriert. Mit Geld oder womit sonst?

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„Was machen wir falsch?“ – Mitarbeiter wissen es (besser)

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Wenn wir exzellente Ergebnisse liefern möchten und die Zukunftsfähigkeit sichern wollen, dann sollten wir im Team regelmäßig auf Fehler und Unzulänglichkeiten schauen und diese zeitnah korrigieren. Wie kann das gelingen?

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