Wir reden heutzutage so oft über Talente, aber verstehen wir auch wirklich, was ein Talent bedeutet? Sind es lediglich Mitarbeiter mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten, die sie dazu befähigen, besondere Leistungen zu erbringen?
Vielmehr sind unsere Talente auch das Potenzial für unsere Zukunft. Diese fördern und unterstützen wir, damit Sie sich weiterentwickeln und unsere Nachfolgeplanung letztendlich erfolgreich ist. Nur habe ich oft bemerkt, dass viele Manager nicht so richtig unterscheiden und ihre Mitarbeiter identifizieren können: Macht jemand „nur“ einen sehr guten Job (High Performer) oder hat er darüber hinaus auch Potenzial zu wachsen bzw. befördert zu werden (High Potential)?
Und hier spielen wir HR-Manager eine große Rolle, um die Führungskräfte zu coachen und um ihnen beizubringen, wie sie den Unterschied erkennen, damit sie ihre Nachfolgeplanung vernünftig aufstellen. Dabei ist Subjektivität eine fast unausweichliche Komponente. Wenn man sich jedoch entsprechender Tools bedient, wie zB. 360-Grad-Feedback oder eine Konsolidierung aller Potenziale abteilungsübergreifend durchführt und mit den Führungskräften diskutiert, dann basiert die finale Entscheidung darüber, ob jemand ein High Potential ist, nicht mehr auf der Meinung eines Einzelnen.
Dazu nützen uns im alltäglichen Leben auch HR Guidelines und Skill Assessments, die mit Beispielen untermauert sind und die nicht viel Raum lassen, um nur nach „Nasenfaktor“ zu entscheiden. Das ist besonders wichtig, denn so verhindern wir, dass Fehleinschätzungen passieren, die dazu führen, dass die falschen Leute in die falschen Positionen kommen und dadurch Frustration auf beiden Seiten entsteht.