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Höhere Mitarbeiterbindung durch Wertschätzung

Mitarbeiter kommen wegen der Firma / der Marke und gehen wegen der Führungskraft, so lautet die Erkenntnis aus vielen Exit-Gesprächen. Sehr bedenklich! Was also können Führungskräfte tun, um die Mitarbeiterbindung zu erhöhen?

Viele Unternehmen suchen eine wirkungsvolle und günstige Lösung, um Leistungsträger und Talente stärker zu binden. Zunächst wird oft an höhere materielle Leistungen wie Prämien oder zusätzliche Urlaubstage gedacht, aber die verursachen nur höhere Kosten und haben keine dauerhafte Wirkung. Also: Keine tragfähige Lösung!

Eine einfache und günstige Lösung ist: Mehr Wertschätzung für die Mitarbeiter! Viele Mitarbeiter vermissen eine echte Wertschätzung durch ihre Führungskraft und sind dadurch latent wechselwillig oder suchen sich direkt einen neuen Arbeitgeber. Eine ausgesprochene Wertschätzung für ihre Persönlichkeit, ihren Optimismus, ihre Tatkraft, ihre Ideen, ihr Mitdenken, ihr Verhalten, ihre Leistungen, ihre Erfolge oder ihre Weiterentwicklung wird erwartet. Ein herzliches Dankeschön, ein nettes Lob oder eine kleine Aufmerksamkeit zeigen, dass sie als Mensch und Mitarbeiter und nicht als „Kosten auf zwei Beinen“ wahrgenommen werden.

Meist gibt es von Führungskräften nur Wertschätzung für etwas ganz Besonderes, eine besondere Leistung oder einen besonderen Erfolg. Oftmals auch wegen der Befürchtung, es könnten danach materielle Forderungen gestellt werden. Eine falsche Vorstellung! Ohne Wertschätzung gibt es keine echte Wertschöpfung und keine echte Bindung.

Mitarbeiterbindung kann also durchaus wirkungsvoll und günstig gelingen, wenn Führungskräfte für mehr Wertschätzung ihrer Mitarbeiter sorgen. Fangen Sie am besten gleich damit an!

Sinkende Gewinne: Sind Mitarbeiter Kosten oder Potenziale?

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Wenn die Gewinne sinken, dann reagiert das Management meist reflexartig mit der Ankündigung von Personalabbau. Mitarbeiter werden als „Kosten auf zwei Beinen“ gesehen. Eine überholte Sichtweise. Es geht auch anders.

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Führung: Wie konsequent soll ich sein?

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Täglich begegnen uns Führungssituationen, in denen unsere Konsequenz gefordert ist. Mal geht es um Kleinigkeiten, mal um Grundsätzliches. Wie konsequent sollen wir dann sein?

Ist es egal, wenn einige Mitarbeiter immer zu spät zum Meeting kommen? Ist es egal, wenn Dinge unzureichend erledigt werden? Ist es egal, wenn Verantwortung nicht wahrgenommen wird? Ist es egal, wenn anders gehandelt wird als vorher gesagt wurde? Die Frage ist immer: Was lassen Sie als Führungskraft zu? Wann sollen Sie eingreifen?

Wenn Sie nicht konsequent sind und die Dinge einfach laufen lassen, dann ist das eine Einladung für alle anderen Mitarbeiter in Ihrem Team, genau so zu handeln. Es passiert ja sowieso nichts. Eine Spirale kommt in Gang. Die Führungskraft traut sich offensichtlich nicht, Dinge ansprechen und sie einzufordern. Das Team verliert den Respekt gegenüber ihrer Führungskraft und wird die Grenzen immer weiter testen. Alles wird beliebig. Und im schlimmsten Fall werden die guten Mitarbeiter das Team verlassen, denn sie vermissen die Grundlagen für ihren Erfolg.

Vielleicht müssen Sie ja in der ein oder anderen Führungssituation nachsichtig sein, keine Frage. Aber in grundsätzlichen Angelegenheiten sollten Sie ganz sicher konsequent sein. Davon hängt Ihre Wirksamkeit als Führungskraft ab. Gerade in agilen Organisationen ist Konsequenz in der Führung die Basis für Erfolg.

Führen im Hier und Jetzt

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Auf unserem Bergbauernhof in Südtirol bieten wir seit diesem Sommer Trekking-Touren mit Lamas und Alpakas an. Neuweltkameliden werden nicht geritten, sondern geführt, d.h. sie begleiten uns auf unseren Wanderungen und tragen bei Bedarf unser Gepäck. Da man nicht aufsitzt, fällt die Möglichkeit der direkten, körperlichen Einflussnahme auf das Tier weg. Will man die eigenwilligen Tiere also bewegen mitzugehen, braucht es eine unmissverständliche Körpersprache, einen klaren Geist und die nötige Konsequenz. Lamas begegnen uns Menschen mit großer Neugier und gesundem Respekt. Sie „lesen“ uns förmlich und haben ein feines Gespür dafür, ob ihr (Führungs-) Mensch weiß, was er will und das auch mit ganzem Herzen verfolgt. Und jetzt wird es spannend, liebe Leserinnen und Leser.

Unsere kleinen Gäste – die jüngsten Lama-Führer waren 5 Jahre – hatten keinerlei Mühe, unsere Tiere konsequent zu führen – einige der Erwachsenen hingegen schon. Manche Minis waren sogar so im Einklang mit „ihrem“ tierischen Begleiter, dass die Lamas sich ihnen im Lauf-Rhythmus anpassten, d.h. Kind und Lama liefen im „Gleichschritt“. Absolut faszinierend zu beobachten. Und wissen Sie, woran das liegt? Kinder sind beim Führen der Tiere im „Hier und Jetzt“. Sie verstehen die ihnen übertragene Verantwortung als in diesem Moment einzige und von daher wichtigste Aufgabe. Da ist kein Platz für Ablenkung. Kein Platz für nebenher Bilder machen, telefonieren, googlen oder für Multitasking. Kinder sind maximal präsent. Sie gehen in dem, was sie gerade tun, auf. Sie genießen den Moment und schenken dem Mensch oder Tier, mit dem sie diesen Moment teilen, ihre ganze Aufmerksamkeit und ihr ganzes Herz.

Wie schön wäre es, wenn wir bei all den Diskussionen um Digitalisierung, Vernetzung, Komplexität und Führung 4.0 diese elementare Fähigkeit – im Hier und Jetzt zu sein – nicht ganz vergessen würden. Unsere Mitarbeiter hätten es in den immer seltener werdenden Momenten von Austausch und Führung verdient, voll und ganz im Mittelpunkt unseres Interesses zu stehen.

Wenn Sie das nächste Mal mit Mitarbeitern „des Weges“ sind, üben Sie sich doch mal in dieser kindlich-genialen Kompetenz des „Hier und Jetzt“. Vergessen Sie einfach mal Ihr Smartphone, Ihren vollen Terminkalender, das nächste Meeting, das laufende Projekt, den Markt, die Kunden, die noch nicht erreichten Ziele, die bevorstehende Beurteilungsrunde, den Budgetdruck… Schenken Sie Ihrem Mitarbeiter stattdessen Ihre ganze Aufmerksamkeit und Ihr ganzes Herz – für den einen Moment. Ich wette, es macht einen Unterschied. Und vielleicht entsteht sogar so etwas wie „Gleichschritt“ im Sinne von gemeinsamem Schwingen. Lassen Sie sich überraschen…

Stefanie Mößinger, Die Werte-Manufaktur

Führung: Kritik ist eine Art der Wertschätzung

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Viele Führungskräfte scheuen sich vor Kritikgesprächen mit ihren Mitarbeitern. Ihnen ist es unangenehm, Auge in Auge kritische Punkte zu Leistung und Verhalten anzusprechen. Es könnte ja die vermeintliche Harmonie stören oder es könnte eine heftige Reaktion des Mitarbeiters geben. Und wie soll man dann damit umgehen? Doch in einer Arbeitswelt 4.0 und einer agilen Organisation ist Feedback ein zentraler Erfolgsfaktor.

Manche Führungskräfte schicken ihre kritischen Anmerkungen mit einer Mail oder mit einer WhatsApp. Das wird von Mitarbeitern als feige wahrgenommen. „Der traut sich nicht mal, mir seine Meinung persönlich zu sagen. Wieso sollte ich ihn respektieren?“, so eine klare Mitarbeiter-Aussage.

Andere Führungskräfte reden im Kritikgespräch lange um den heißen Brei herum, sie kommen einfach nicht zum Punkt. Mitarbeiter empfinden das als schwach und unprofessionell. „Wer ist hier eigentlich der Low-Performer?“, so die provokative Frage eines Mitarbeiter an seine Führungskraft.

Wirkungsvolle Kritik ist immer sachlich, persönlich und zeitnah. Im persönlichen Gespräch wird erläutert, was konkret bei Leistung und Verhalten verbessert werden soll und wie die Zielrichtung ist. Damit ist Kritik eine Art von Wertschätzung: „Ich kritisiere Sie, weil Sie mir viel wert sind.“

Gerade in einer Arbeitswelt 4.0 und einer agilen Organisation ist eine exzellente Kommunikation und eine positive Feedback- und Fehler-Kultur erfolgsentscheidend. Sie stärken das so wichtige gegenseitige Vertrauen und sind auf Verbesserungen ausrichtet. Sie sind Zeichen für eine neue Führungskultur und Führungspraxis – für eine Führung 4.0.

 

Kann ich meinen Führungsstil verändern?

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Viele Führungskräfte spüren die veränderten Anforderungen und Erwartungen durch eine zunehmende Digitalisierung und Virtualisierung und durch veränderte Einstellungen und Verhaltensweisen der jungen Generationen. Sie erleben, dass sie mit ihrem Führungsstil nicht mehr die gewünschte Wirkung erzielen und dass sie dadurch an Respekt und Einfluss verlieren. Und dann kommen die quälenden Fragen: Kann ich überhaupt meinen Führungsstil verändern? Bin ich dann noch authentisch? Was denken die Kollegen und Mitarbeiter von mir?

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So werden Sie mit Führung 4.0 noch erfolgreicher

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Industrie 4.0, digitale Arbeitswelt und neue Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen der Gen Y und Gen Z bieten noch nie dagewesene Chancen für Führungskräfte. Eine Weiterentwicklung zur Führungskraft 4.0 ermöglicht, den eigenen Führungserfolg zu verbessern und die eigene Zukunftsfähigkeit zu sichern. Was ist zu tun?

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Führung 4.0: Vertrauen ist der Erfolgsschlüssel Nr. 1

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In einer digitalen Arbeitswelt wird es darauf ankommen, Vertrauen aufzubauen, um erfolgreich zu sein. Wie kann das gelingen?

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Der heilige Gral – das HRBP-Modell und der “Super-HERO-Personaler“

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Alle großen Unternehmen haben es getan oder tuen es immer noch – die Transformation der Personalabteilung nach dem 3-Säulen-Modell von Dave Ulrich. Viele erhofften sich dadurch die Wunderheilung, ungeachtet dessen, ob das Modell zur Unternehmensgröße, Struktur und Kultur passt und vor allem, ob auch alle Personaler das Potenzial haben, HR-Business Partner zu sein. Genau so macht man sich auch selten Gedanken, dass viele Führungskräfte nicht ohne Weiteres so weit sind, eine große Menge unserer HR relevanten Aufgaben zu übernehmen. Aber nein, auf Biegen und Brechen muss das Modell erfolgreich sein – andere Unternehmen haben es ja schließlich auch implementiert.

Genau – die Frage ist nur wie? Das primäre Ziel „Reduzierung von Headcount“ wird dabei oft unter dem Teppich gekehrt. HR-Führungskräften wird vermittelt, sie könnten in Zukunft strategischer arbeiten, näher am Business dran sein und als „one face to the customer“ auftreten, um ihren eigenen Wertbeitrag zu leisten und um an Akzeptanz und Anerkennung als „richtige“ Business Partner zu gewinnen. Die lästigen administrativen Aufgaben könnten sie weg delegieren und bei speziellen Fachfragen auf die CoE´s (Center of Excellence) mit deren Fachexpertise zugreifen.

Zugegebenermaßen klingt Dave Ulrichs „Heil-Lehre“ aus dieser Perspektive äußerst verlockend. Somit wird die positive Einstellung der Personalreferenten versiegelt und die Wunschvorstellung vom „Super-Personaler“ kreiert. Um ehrlich zu sein, es hat mich auch für einen kurzen Moment erwischt…Ich meine den Super-HERO-Moment, hab sogar geträumt wie ich in Superheld-Kostüm mit Aufdruck „HR Hero“ auf der Brust die Welt rette. Nein, Spaß bei Seite… Aber was ernsthaft bei dieser utopischen Vorstellung, eine Person könne dem Business alles geben, vergessen wurde ist, dass HR immer als EINE Einheit gesehen wird und an ALLEN Ergebnisse gemessen wird. Sprich, alle anderen Säulen wie CoE’s oder SSC müssen auch gut funktionieren. Das bedeutet, wenn mein in den meisten Fällen mangelhaft geschulter Kollege z.B. in der Slowakei, der keine tiefen Kenntnisse bzgl. Sprache, Arbeitsrechtsgegebenheiten etc. hat, einem Manager ein inkorrektes Dokument erstellt, eine Frage falsch beantwortet oder oder, dass dieser Manager UNS HR daran beurteilen wird. Genauso, wenn wir an der Front eigentlich die Super-Hero´s sein sollten, leider aber kaum etwas selber entscheiden dürfen, weil viele unserer ursprünglichen Kompetenzen in den CoE´s verlagert wurden. Den Manager vertrösten mit „wir kommen auf ihn zurück“, sobald wir mit den Kollegen gesprochen haben, klingt nicht sehr effizient und dienstleistungsorientiert, oder?

Damit wird letztendlich deutlich, dass der Erfolg des HRBP mit der Funktionalität des ganzen 3-Säulen-Modells steht und fällt – und mit dem Bewusstsein, dass HR als Ganzes der HRBP ist und nicht einzelne Personen oder Rollen. Daher ist eine überstürzte, nicht gut geplante und durchdachte Einführung eine Garantie für das Scheitern des Modells und den Verlust von einigen HR-Leistungsträgern, die nicht die Geduld haben, das Modell über zwei bis drei Jahre zu stabilisieren.